ユニクロの中国事業、現地CEOが発展の軌跡を語る (2)

　潘氏は、「私は2005年に香港のCEOに就任してから、中国事業の管理を正式に開始した。ユニクロの香港事業の粗利率は日本市場より高く、価格も日本市場より割高で、大きな成功を手にした。これは体験、サービス、細やかな気配りを強調したためだが、自社の市場における正確な位置づけ、ターゲットとなる消費者の正確な特定が最も重要だった」と話した。

　潘氏は、「ユニクロが当時香港で大衆化路線を歩んでいたならば、ジョルダーノなどの現地ブランドとの競争が必然的に発生していたはずだ。そうなればユニクロの価値を最大限に発揮できなくなる。ユニクロは国際化されたブランドであり、この観点から事業を調整した。私はユニクロを、香港の現地ブランドよりも高級なブランドとして位置づけ、消費者のターゲットを中産階級に絞った」と述べた。

　ユニクロは香港と中国大陸部において、いずれも中産階級にターゲットを絞っているが、異なる戦略を講じている。

　香港で中心的な消費者は、小さい頃から日本のアニメに親しみ、日本の玩具で遊んでいるため、日本製品そのものが魅力的だ。そのため主な戦略は、日本の付加価値の最大化となった。

　潘氏は中国大陸部ではサービスから着手し、「ユニクロ＝サービス」というスローガンを掲げた。サービスの中で顧客に意外な喜びをもたらし、顧客の中でのブランドの価値を高めた。

　◆ユニクロの中国販売価格、日本を10−15％上回る